El supervisor, que oficialmente no dirá nada del proceso hasta que las cajas no le presenten el plan de integración y los números que servirán para la apelación al Fondo de Reestructuración Ordenada Bancaria (Frob), sabe por experiencia que esta fase preparatoria es clave para que una operación tan complicada y tan compleja termine bien. Por eso, ha decidido seguir muy de cerca esas negociaciones, frente a una cierta distancia mantenida por el Banco de España ante otras operaciones, salvo posiblemente la absorción de CajaSur por Unicaja. En la institución que gobierna Miguel Ángel Fernández Ordóñez tienen muy fresca la situación vivida con Caja Duero y Caja España, otra fusión intrarregional y supuestamente paritaria de entidades ferozmente competidoras.
Pero la memoria histórica en el Banco de España tiene mucho peso. Cuando las cajas gallegas decidieron iniciar un proceso para una fusión "posible y viable", olvidando la exigencia de "paritaria y equilibrada" que había marcado la Xunta de Galicia y su presidente, Alberto Núñez Feijóo, el Banco de España lo más que hizo fue hacer una reflexión aparentemente genérica sobre que el equipo gestor de la nueva entidad debía estar formado por personas cualificadas. Esa verdad de Pero Grullo no es ninguna frivolidad. Una fusión la hacen las personas. Y si el organigrama no está bien diseñado, los problemas se multiplican exponencialmente.
Un veterano del Banco de España recuerda que el enfoque paritario, llevado a rajatabla, como se hizo en la fusión entre el Banco de Bilbao y el Banco de Vizcaya tras fracasar el primero en la OPA sobre Banesto, precisamente para facilitar la integración entre dos entidades que eran ferozmente competidoras entre sí, tiene el gran inconveniente de multiplicar las tensiones en cuanto hay una deficiencia en la cadena de mando. En el BBV la fusión saltó prácticamente por los aires con la repentina muerte del copresidente, Pedro Toledo, y sólo se salvó con el laudo del entonces gobernador del Banco de España, Mariano Rubio (ya fallecido). En el supervisor temen que un proceso que tiene la misma pinta (dos entidades de la misma zona, muy competidoras entre sí, con primeros ejecutivos con un liderazgo muy marcado) pueda terminar de la misma manera.
Además del encaje de bolillos que va a suponer satisfacer tantos egos personales y profesionales a la hora de responder a la pregunta de quién va a ser el presidente de verdad (se habla de una copresidencia, idea que no convence al Banco de España, visto los antecedentes del BBV, BBVA y BSCH), qué destino va a tener el que pierda el pulso del sillón de mando, quién va a ser el director general (parece que José Luis Pego es el que menos disgusta en la otra entidad) y cómo se va a repartir entre unos y otros la primera línea ejecutiva, está el gran problema de los números.
La integración gallega, si sale adelante, será la fusión más cara de la historia. KPMG hablaba de 1.190 millones de euros . En Caixa Galicia reconocen que esa cifra se queda, cuando menos, un 10% corta. En Caixanova cifran el coste en más de 2.000 millones. Y el tope está en el 2% de los activos ponderados por riesgo, fijado por Bruselas. Siendo generosos, 1.500 millones. Una cantidad que al 8% de tipo de interés anual que cobra el Frob y a devolver en cinco años supone una factura insoportable.
Siguiente problema: ¿cómo reducir esa cifra? Cuantas más prejubilaciones y bajas incentivadas y más cierre de sucursales, menor es el coste. Los cálculos de KPMG se quedan cortos: 290 oficinas y 1.300 personas. Los sindicatos esperan datos fiables para desenterrar el hacha de guerra: "Que nadie piense que vamos a aceptar divisiones de empleados de primera y de segunda por el hecho de no estar en Galicia", advierte Julián Valiente, de CCOO.
Aquí hay mucho trabajo de campo: qué oficinas cerrar, aunque parece que la red fuera de Galicia (una de cada dos sucursales de Caixa Galicia, una de cada tres en Caixanova) está sentenciada. Ya hablamos de 500 oficinas, el doble casi que lo que calculaba KPMG. Hay que analizar qué negocios son viables, qué desinversiones se pueden hacer con rapidez para obtener fondos para reducir la factura de la integración. Pescanova se ha puesto la venda antes de la herida y acepta que las dos cajas vendan sus participaciones.
Está además el problema de los seguros: Caixa Galicia está con Aviva y Caixanova, con Caser. Más dinero que va a engordar la factura. Los bancos filiales (Gallego, Etcheverría) y la participación en el Pastor figuran en primer lugar en las quinielas de ventas. El grupo industrial tendrá que sufrir un drástico adelgazamiento, lo que se contradice con el objetivo de la Xunta de tener una gran entidad que defienda los intereses de Galicia. Pero el mercado no está comprador y no será fácil deshacerse de tantas participaciones a precios que reduzcan los costes de integración.
Y todo esto en muy poco tiempo. Aunque nadie habla oficialmente de plazos, Pego y García de Paredes tienen apenas tres semanas para pactar un plan que sea asumible por sus jefes, por la Xunta y por el Banco de España. Teniendo en cuenta que tanto en Caixa Galicia como sobre todo en Caixanova se cuentan con los dedos de una mano las personas que creen de verdad que la fusión es "posible y viable". La fecha general del 30 de junio está mucho más cerca de lo que parece.
Y aunque se llegue a un acuerdo, quedan los problemas políticos: la composición de la asamblea general, del consejo de administración y de la Comisión de Control. Y hacer malabarismos dialécticos sobre la sede de la nueva entidad, con los alcaldes de Vigo y de A Coruña listos para saltar a degüello como su ciudad pierda peso.
Demasiadas cuestiones que explican que el Banco de España quiera controlar desde el primer momento que este intento de integración no se desmadre.